La empresa familiar: ¿Un negocio de por vida? En América Latina, 9 de cada 10 empresas son familiares, 2 de cada 3 fracasan. En México, más del 87% de las empresas son familiares, 8 de cada 10 empresas mexicanas mueren antes de los 2 años de vida. ¿Sabes por qué fracasan y qué podemos hacer para lograr su permanencia? La respuesta podría estar a un clic de distancia. Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría- a miembros de una sola familia. Es importante señalar que en este tema, el concepto “familiar” se extiende más allá de la consanguinidad y aplica también a los cónyuges. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez (incluso al grado de sobrecapitalizarse y mantener dinero en “stand by”). Es menos burocrática a la hora de tomar decisiones, más flexible, adaptándose de forma más rápida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y sólo en contadas ocasiones recurren a la asesoría externa formal. Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos. La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así. Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, ¿por qué tan sólo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generación? Factores de fracaso en una empresa familiar A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar” a la empresa familiar: • Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables. • Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades. • Solaridad. La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio. • Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante. • Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados para ejercerlos. • Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son emocionales más que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado. • Carencias administrativas. En las micros y pequeñas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso. ¿Pudiste identificar a tu empresa familiar en alguna de las situaciones arriba mencionadas? Si no fue así, te felicito; si lo fue, te tengo una buena noticia: existen en el mundo, organizaciones familiares con más de 200 años de vida. Esto significa que sí se puede lograr la permanencia de la empresa familiar. Para ello, te sugerimos: 1. Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares. 2. Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a tu empresa. 3. Tener una absoluta disposición para elaborar –en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿cuándo? 4. Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administración y el consejo familiar son dos órganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial. 5. Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia. 6. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarquía familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos más justos. 7. Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones. 8. Profesionalizar las distintas áreas del negocio y los procesos internos: elaborar y compartir estados financieros y contables para su análisis y discusión; hacer descripciones de puestos y los perfiles adecuados para ocuparlos; contar con reglamentos de trabajo; estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos, y definir cómo se realizarán las promociones de puestos. 9. Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participación en la sociedad. No hay que olvidar que la finalidad es conservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. La propiedad del negocio es distinta a la operación del mismo. Es importante respetar a los miembros de la familia que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que sí están dispuestos a participar como socios no activos. Por último, es importante que tomes en cuenta que las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar. Martha Nieto es Maestra en Dirección Internacional y Lic. en Administración por el ITAM. Combina su cátedra en la universidad y su labor como consultora, con su labor empresarial como operadora de hoteles. Imparte talleres a dueños de empresas y a ejecutivos de alto nivel ofreciendo soluciones en materia organizacional, de facilitación de procesos y de optimización en la asignación de recursos. Actualmente escribe para "Tiempo de Cozumel" y para la Revista Ammje Cozumel y participa en el programa de televisión semanal "Encuentro de Opiniones".

Conflictos en las Familias Empresarias

Los conflictos en las empresas familiares están tan clasificados y analizados por investigadores y especialistas que lo que tenemos que hacer es poder manejaros prácticamente para que no destruyan sino que sean benéficos con un cambio de mirada. Lo importante es que a veces la familia no se concibe a sí misma como un sistema, sino como un grupo del cual pueden estar separados y "evadirse" cuando les conviene. Esto no es ni bueno ni malo, ES. Pero cuando esto se traslada la empresa, el "evadirse" muestra un ego muy fuerte que impide la concepción del trabajo y pensarse en equipo. Se trasladan cuestiones no resueltas, a veces objetivos personales que pueden no ser conscientes, es ahí por ejemplo que en una reunión de empresa no se pueden entender, se conversa en diferentes direcciones. Ahí es donde intervenimos nosotros, cómo les facilitamos espacios de conversación eficientes?

Cristina González Unzueta

Adaptarse al cambio como reto de las empresas contemporáneas Autor: Mayra Ruiz Gestión del cambio 25-04-2013 Hay una frase que usan muchos, y en su momento yo me hice eco de ella; “lo único permanente es el cambio”…si eso fuera así realmente, viviríamos en un caos eterno y en un estado de pánico en que los sicólogos no darían abasto, lo que sí es seguro es que debemos innovar y adaptarnos, con inteligencia y discernimiento. Sucede que el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el más acelerado, nos “lleva de la mano y corriendo”, y es difícil seguirlo a ese ritmo, nos volveríamos tecnócratas a la caza de la cualquier versión Beta; debemos seguir estudiando, actualizándonos, preparándonos y no cejar en llevar a la práctica algo que a muchos resulta difícil - pues rompe con lo habitual - “desaprender para re-aprender”, y eso hacerlo con una mente abierta, que es como únicamente la mente funciona, como los paracaídas, como sentenció Albert Einstein. Hay organizaciones que sueñan, que aspiran a metas grandiosas, y que además no dejan de aprender, en ellas se respiran la formalidad, el compromiso, las buenas prácticas, el aprendizaje y las acciones que así lo confirman, entre otros; todo esos sueños están en la mente y visión de los fundadores, de los líderes que son impulsados por sus valores; para que esos sueños se puedan materializar, ellos tienen muy en cuenta a los actores principales, los recursos humanos que colaboran con ellos. Los líderes de esas empresas sueñan con servir más a los clientes, producir más y mejor, alinear sus intereses como organización con los de los empleados, ser el número uno en el mercado, el líder del sector…, como refleja la Visión de muchas de estas empresas, y para lograrlo deben de habituarse al entorno, ser creativos, innovadores, visionarios, readaptarse como un camaleón y valorar varias opciones como diferentes alternativas de solución, para poder hacer realidad esos sueños, y a pesar de los tantos cambios que nos rodean, tener la habilidad de superar el “caos” consecuente. Los tiempos cambian, la gente piensa más, se “obedece” menos, y a pesar de todo, aunque son empresas que ganan, pueden resultar organizaciones menos rentables a la larga, pues aunque se invierta mucho en capacitaciones y tecnología, el impacto en la empresa y en los colectivos de trabajo no satisface las expectativas esperadas. En los últimos 15 – 20 años el mundo empresarial ha cambiado sobremanera, cuanto más se logren desarrollar las personas a sí mismas, cuanto más le instruyamos y se capaciten - acompañándolas para que logren ser lo mejor que puedan llegar a ser - más valiosas serán como seres humanos, y con mayor rendimiento, aportarán más a la empresa. El Coaching es uno de los medios que mayor relación costo/beneficio impacta en las empresas, dado que pone su énfasis en las potencialidades de la gente, en sus habilidades, en esos recursos que poseemos y que no nos damos cuenta que tenemos. Las exigencias del mercado, la competitividad requerida y la sostenibilidad necesaria para sobrevivir, requiere de empresas que sueñen, no solo que aprendan, que sueñen y que cuenten entre sus empleados con personas que tomen cada día pequeñas decisiones de calidad y vayan trazando juntos el camino del éxito, modelando actitudes responsables y comprometidas a partir de sus potencialidades reales, de cuan mejores pueden llegar a ser. Hay una anécdota que ha circulado por Internet, acerca de una ranita hervida…la ranita cayó en una olla de agua fría recién puesta al fogón y que se calentaba a fuego lento… mientras la rana estuvo en el agua fría, se mantuvo saltando en su hábitat conocido, cómodo,…el agua, ya tibia la fue relajando... tanto se confió y relajó que no supo cuando el agua, en su punto de ebullición, la mató…atención con esos paradigmas…”para qué cambiar si me ha ido bien todos estos años…”, es cierto la empresa NO ha perdido, y no se ha preguntado usted, ¿CUÁNTO HA DEJADO DE GANAR?¿SE ATREVE A SOÑAR? Lo acompaño, todos soñamos

Incidencia del Satismo en las organizaciones Por: Reyna Hiraldo PhD En días pasados escuché a un comunicador muy prestigioso utilizar en un argumento la palabra “Satismo”, y confieso que me llamó mucho la atención en relación al contexto en que lo usó y al enfoque que le dio. En primer lugar voy a plantear mi concepción de “Satismo“: desde mi óptica lo entiendo como: un exceso de complacencia en actos, actividades y a personas. Un fanatismo enfermo o exceso de simpatía expresada a líderes o superiores. En este artículo me quiero referir a la forma cómo incide el “satismo” en el desarrollo de las organizaciones. En consecuencia plantearé algunas áreas y procesos que son afectadas de manera directa en las organizaciones con el exceso del mismo: • Evaluación y autoevaluación, ya que nunca se sabe si se están proveyendo informaciones sinceras o si por un alto grado de complacencia se está diciendo lo que los demás quieren oír y de esa forma estar bien con todos. Este planteamiento crea el dilema a los líderes en función de no saber quien dice la verdad o quien la distorsiona. • La armonía Institucional: en este caso, el colectivo siempre va a querer seguir la cultura del que es más sato, ya que internamente se cree que éste está más congraciado con los gerentes y es un modelo que hay que replicar. Situación que muchas veces tiende a atosigar al líder y puede llegar a generar celos y disputas profesionales. • La competencia sana: el exceso de satismo tiende a crear una competencia desleal, al grado de generar un delirio de persecución al máximo, ya que se cree que quien no dice o actúa como el “sato” está en contra de los planes de mejoras en las organizaciones. • La Crítica Constructiva: las personas tienden a sumarse al planteamiento del sato de que todo está bien y de que esa es la mejor forma por medio a emitir una opinión que les haga caer en desgracia con las autoridades superiores. Las personas tienden a limitar sus opiniones a la generalidad por miedo a hacer críticas que no estén en correspondencia con los comportamientos observados. • La comunicación Interna: el “satismo” tiende a desinformar al colectivo y evita muchas veces la participación activa y equitativa en actividades y procesos, ya que el Sato es quien cuenta con el mayor grado de simpatía y que es él quien maneja la mayor cantidad de información y quien ejerce mayor influencia en los jefes. En definitiva fanatismo del Sato tiende a ir en detrimento de procesos y personas, ya que el sato es el primero que indica “yo estoy de acuerdo con esa idea”, sin siquiera haberla comprendido, es aquel que dice “a sus pies mi am@, sus deseos son ordenes”, Yo puedo, yo hago, yo tengo, yo quiero, pero a la hora de necesitarlo, nunca puede, nunca tiene, nunca hace o nunca quiere. ¿Cómo romper con este comportamiento en las organizaciones?, la verdad es que no tengo la menor idea, sin embargo me atrevería a sugerir lo siguiente: • Evitar ser objeto de lambonismos y tumbapolvismo excesivos; • Reconocer en su justa dimensión las acciones encaminadas al crecimiento de la institución otorgando los créditos a quienes realmente lo merecen; • Manifestar una cultura de equidad y justicia distribuida entre todo el colectivo; • Respaldar los valores reales de la lealtad y la fidelidad sincera y • Neutralizar los comportamientos de satismo o exceso de complacencia en el trabajo. Naturalmente esto solo son algunas ideas que pueden servir si el líder no es propenso a proliferación del SATISMO. ¡!!!

TIPS BASICO PARA FINANCIAR LAS PYMES Emprendedores 16th June 2012 Cuando se cita la dirección deficiente como la razón más frecuente por la cual fracasa un negocio, el financiamiento inadecuado o a destiempo es el segundo. Ya sea que esté comenzando un negocio o expandiéndolo, disponer de suficiente capital es esencial. Pero no es suficiente tener financiamiento; el conocimiento y la planificación son requisitos para manejarlo bien. Estas cualidades asegurar al empresario ahorrarse errores comunes como obtener un tipo de financiamiento equivocado, calcular mal la cantidad necesaria, o subestimar el costo de pedir dinero prestado. Antes de indagar sobre financiamiento, pregúntese lo siguiente: ¿Necesita más capital o puede administrar el flujo de dinero en efectivo de una manera más efectiva? ¿Cómo define su necesidad? Necesita más dinero para crecer o como protección contra riesgos? ¿Cuán urgentes son sus necesidades? Usted puede obtener los mejores términos cuando anticipa sus necesidades en vez de buscar dinero bajo presión. ¿Cuán grande es su riesgo? Todos los negocios tienen riesgos, y el grado de riesgo afectara el costo y disponibilidad de financiamiento alternativo. ¿En qué estado de desarrollo está su negocio? Las necesidades son más críticas durante las etapas de transición. ¿Con qué propósito se usará el capital? Cualquier prestamista requiere que el capital que solicite sea para necesidades muy específicas. ¿Cuál es el estado de su industria? Deprimida, estable, o las condiciones de crecimiento requieren diferentes enfoques a las necesidades de dinero y de recursos? Los negocios que prosperan cuando otros están en baja con frecuencia reciben mejores términos de financiamiento. ¿Es su negocio temporal o cíclico? Los negocios por temporada generalmente necesitan financiamiento a corto plazo. Los préstamos por adelantado para industrias cíclicas, tales como la construcción, están diseñados para apoyar a los negocios en periodos de depresión. ¿Cuán fuerte es su equipo gerencial? La gerencia es el elemento más importante que las diferentes fuentes de financiamiento evalúan. Quizás lo mas importante, ¿como encajan sus necesidades de financiamiento con su plan de negocios? Si no tiene un plan de negocio, establézcase la prioridad de hacerlo. Todas las fuentes de capital quieren ver su plan de negocios para el comienzo o el crecimiento de su negocio. No Todo el Dinero es el Mismo Hay dos tipos de financiamiento: capital y deuda financiada. Cuando busque dinero, su compañía debe considerar la proporción de deuda con respecto al capital – la relación entre los dólares que usted ha pedido prestado y los dólares que ha invertido en su negocio. Mientras más dinero inviertan los dueños del negocio, más fácil será atraer financiamiento. Si su negocio tiene una alta proporción de capital a deuda usted probablemente debe buscar financiamiento. Sin embargo, si su compañía tiene una alta proporción de deuda a capital, los expertos aconsejan que usted debiera aumentar el capital invertido para fondos adicionales. De esa forma usted no estará poniendo en peligro la supervivencia de su compañía. Financiamiento por Inversión de Capital La mayoría de los negocios pequeños o los que están en etapa de crecimiento usan capital de inversión en forma limitada. Al igual que en el caso de financiamiento por deuda o préstamos, el capital adicional con frecuencia viene de inversionistas no profesionales, tales como amigos, parientes, empleados, clientes o colegas de la industria. Sin embargo, la fuente más común del capital de inversión proviene de inversionistas de capital de riesgo. Estos son personas o instituciones que toman riesgo de manera profesional, y pueden ser grupos de individuos adinerados, fuentes asistidas por el gobierno, o instituciones financieras de envergadura. La mayoría se especializa en una o varias industrias relacionadas entre si. La industria de la alta tecnología del Valle del Silicón en California es un ejemplo de inversión de capitalistas (inversionistas).Los inversionistas de capital de riesgo con frecuencia son vistos como un grupo de gurús financieros con un gran capital, que buscan empresas en sus etapas iniciales para invertir su dinero, pero ellos con frecuencia prefieren compañías con tres a cinco años de antigüedad con el potencial de convertirse en negocios importantes a nivel regional o nacional y ganancias superiores al promedio para sus accionistas. Los inversionistas pueden examinar miles de inversiones potenciales al año, pero sólo invierten en unas pocas. La posibilidad de convertirlas en empresas públicas es esencial para los capitalistas. Gerencia de calidad, una ventaja competitiva o innovadora, y crecimiento en la industria son también consideraciones mayores.Diferentes inversionistas tienen diferentes puntos de vista sobre el manejo de los negocios en los cuales invierten. Por lo general ellos prefieren influir en el negocio de forma pasiva, pero reaccionarán cuando un negocio no rinda conforme a lo esperado, y pueden insistir en un cambio de gerencia o de estrategia. Las principales desventajas del financiamiento mediante la inversión de capital de riesgo es la pérdida parcial de la capacidad para tomar decisiones y de ganancias potenciales.Usted pudiera ponerse en contacto con estos inversionistas directamente, aunque ellos normalmente hacen sus inversiones mediante referencias. La SBA también licencia a Pequeñas Compañías de Inversión (SBICs por sus siglas en inglés de Small Business Investment Companies (SBICs) y Pequeñas Empresas Minoritarias de Inversión (MSBIs por sus siglas en inglés de Minority Enterprise Small Business Investment Companies), las cuales ofrecen capital de inversión. La firma de computadoras Apple, Federal Express y la de zapatillas deportivas Nike recibieron financiamiento de un SBIC en etapas críticas de su crecimiento. Financiamiento Mediante Endeudamiento Hay muchas fuentes de financiamiento: bancos, ahorros y préstamos, compañías comerciales de financiamiento, y la SBA son las más comunes. Los gobiernos estatales y locales han desarrollado muchos programas en años recientes para fomentar el crecimiento de los pequeños negocios en reconocimiento de los efectos positivos a la economía. Familiares, amigos y ex socios son fuentes potenciales, especialmente cuando las necesidades de capital son pequeñas. Tradicionalmente, los bancos han sido la fuente de financiamiento más grande. Su papel principal ha sido los préstamos a corto plazo ofreciendo préstamos, líneas de crédito por temporadas, y préstamos con propósitos específicos para maquinaria y equipo. Los bancos por lo general se han resistido a ofrecer préstamos a largo plazo a pequeños negocios. La SBA garantiza programas de préstamo y estimula a banqueros y a prestamistas que no son bancos a otorgar préstamos a largo plazo a pequeñas empresas reduciendo el riesgo y multiplicando los fondos que ellos tienen disponibles. Los programas de la SBA han sido una parte integrante de las historias de éxito de miles de empresas a nivel nacional.Además de las consideraciones relativas al capital, los prestamistas normalmente requieren garantías personales del prestatario en caso de no recibirse los pagos. Esto asegura que el prestatario tiene suficiente interés personal para dar la máxima atención al negocio. Para la mayoría de los prestatarios esto es una carga, pero también es necesario. Autor: Agencia Federal para el desarrollo de la Pequeña Empresa Web: http://www.sba.gov Posts Related to TIPS BASICO PARA FINANCIAR LAS PYMES METODO PARA CONSEGUIR EL DINERO DE TU NEGOCIO COMO CONSEGUIR DINERO PARA INICIAR TÚ NEGOCIO nireblog.com Usar capital propio La forma más común para financiar la creación de un nuevo negocio ... BUENAS Y MALAS DEUDAS COMO FINANCIAR TU NEGOCIOS BUENAS Y MALAS DEUDAS Existen deudas conocidas como “deudas malas” que no hacen más que impedirnos crecer financieramente, ... Fortalezas y Debilidades de Su Negocio ANÁLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la ... LAS 5 FUERZA DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis ... 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EL DESTINO DE LOS NUEVOS FARMACOS

25 abril 2009 por Jose Burmester

El destino de los fármacos viene determinado durante su nacimiento comercial
Por Martin Heldt y Pablo Moreno. Director Comercial y de Consultoría; y Principal en el departamento de Consultoría de IMS Health España, respectivamente.

En este contexto, IMS ha realizado por segunda vez un estudio llamado “Launch Excellence” en el que se analizaron más de 3.000 lanzamientos entre 2000 y 2007 en los principales mercados globales, de forma cuantitativa y cualitativa, para poder sintetizar aquellos factores que son claves a la hora de lanzar un producto al mercado con éxito (la primera vez que se realizó este estudio, en 2006-07, se analizaron lanzamientos entre 1997 y 2005). Como primer resultado, el estudio de 2008 demuestra que resulta cada vez más difícil lanzar un producto de forma excelente: El porcentaje total de lanzamientos excelentes entre los candidatos está decreciendo de un 6% a 3% entre 2000 y 2005, marcando así una bajada a la mitad. Diferenciando entre lanzamientos en Atención Primaria y Especialistas, se ve confirmada esta tendencia en ambos segmentos.


El declive del delegado médico
El panorama de los lanzamientos farmacéuticos ha cambiado radicalmente en los años transcurridos entre los diferentes estudios. Anteriormente, en cualquier país se podía aspirar a una cuota de mercado aceptable si el lanzamiento del producto iba acompañado de visitas médicas y otras estrategias de marketing orientadas al prescriptor. Por ejemplo, en nuestro primer estudio utilizamos un análisis regresivo no-lineal para comprender la medida en que cada actividad cuantificable contribuía al éxito del lanzamiento. Así, descubrimos que el esfuerzo en visitas médicas suponía el 59% del éxito en cuota de mercado de los lanzamientos realizados en EEUU tras dos años de permanencia en el mercado.



Actualmente, sin embargo, la relación entre visitas médicas y cuota de mercado ya no es tan simple. En el estudio realizado en 2008, la influencia de las visitas médicas en el éxito del lanzamiento en EEUU ha caído por debajo del 50%, en la dirección otros países como Alemania, Canadá o Reino Unido, donde la visita médica ha pasado a tener un papel residual en el éxito de un nuevo producto. En Japón, Italia y España la visita médica aún sigue siendo crucial.


Lo que ha propiciado el cambio en EEUU es que las entidades pagadoras, tanto privadas como estatales, tienen un control cada vez mayor sobre las prescripciones y, por tanto, son mucho más eficaces a la hora de controlar la evolución de ventas de los nuevos lanzamientos mediante formularios y la implementación de copagos diferenciales. En EEUU, más del 90% de las ventas farmacéuticas actuales se realizan mediante acuerdos puntuales con las entidades pagadoras que se reservan el derecho a limitar el volumen y/o el precio de estos productos, mientras que en la década de los 90 este porcentaje era como mucho del 50%. Además, cabe esperar que en el futuro las entidades pagadoras ejerzan un mayor control mediante un abanico de medidas adicionales.


Mientras tanto, en Reino Unido, la influencia de la visita médica como estrategia empresarial por excelencia ha desaparecido prácticamente por completo. De hecho, el National Institute for Clinical Excellence (NICE) y los centros de atención primaria (Primary Care Trusts) son dos de los pesos pesados en cuanto a la toma de decisiones sobre nuevas prescripciones en el ámbito de la atención primaria. Por eso, algunas empresas farmacéuticas se están planteando experimentar con el lanzamiento de nuevos productos al mercado anglosajón, desvinculándose por completo del enfoque tradicional de la fuerza de ventas.

Como Elaborar un Plan de Marketing

EL PLAN DE MARKETING
Es un programa o conjunto de planes que fusiona todos los elementos de la mezcla de marketing.



Es un documento rector que guía y coordina las actividades comerciales hacia un objetivo específico para entregar valor a los consumidores.




Define qué se va a lograr (Objetivo) y cómo se va a lograr (Actividades y programas) cuándo se va a realizar (Calendario) y cuánto será la inversión (Presupuesto)

PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

LA ELABORACION
NO EXISTE UNA RECETA PARA ELABORAR EL PLAN DE MERCADEO.
Su formato difiere de una compañía a otra. Aunque hay diferencias basadas en el tipo de compañía y en la situación competitiva, hay un denominador común en todos los planes de mercadeo, en su nivel más general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

1 Dónde estamos?
2 Hacia adonde queremos ir?
3 Cómo hacemos para llegar allí?

LA EJECUCION
DEBEN SER COHERENTE CON LA MISION Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las empresas generalmente siguen estos diez pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

1. -Analizar la misión y filosofía de la empresa
2. -Determinar la situación del mercado o evaluación del negocio
3. -Detectar problemas y oportunidades, elaborar análisis FODA
4. -Determinar los objetivos del área de mercadotecnia
5. -Planteamiento de estrategias,
6. –Diseñar un programa de acción y actividades especificas
7. -Calendarización con fecha y responsable.
8. -Elaborar el presupuesto de ingresos y gastos
9. -Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control
10. -Plantear las estrategias de contingencias o plan b

El plan comienza con un Resumen ejecutivo,
La sección principal del plan presenta un análisis preciso, corto con las principales evaluaciones, metas y recomendaciones del plan.

1 Analizan la misión, visión y principios de la empresa
 Para determinar desde el inicio dónde estamos, dónde queremos llegar y qué haremos para llegar donde queremos.
 La misión es la decisión y determinación de una empresa sobre qué necesidad satisfacer, a quiénes servir, con qué producto y cómo hacerlo.
 La visión es la declaración de lo que busca ser la empresa en el futuro

2. La situación del marketing actual,
 Situación económica, legal y social del país.
 Situación del sector empresarial (textil, telecomunicaciones, bebidas)
 Situación actual de la empresa (económica, PDM, ventas)
 Situación de la competencia (oferta y demanda)
 Situación del producto (etapa del ciclo de vida, productos similares y sustitutos)

3. FODA
Son los factores internos y externos que pudieran modificar negativa o positivamente el logro de los objetivos empresariales (Factores críticos de éxito)
 Fortalezas (Ventaja o superioridad de la empresa)
 Oportunidades (Eventos que la empresa podría aprovechar a su favor)
 Debilidades (Situación que la empresa debería mejorar o fortalecer)
 Amenazas (Posibilidad real de que la empresa sufra un daño)

4 Objetivos
 General está delimitado, planteado y secundado por la estrategia general del plan de marketing.
 Específicos se identifican y se delinean los puntos individuales de la estrategia general y se configuran en forma individual. Pueden ser objetivos específicos de la marca, de la promoción, de los medios, etc…

5 Estrategias
 Una estrategia de marketing es la lógica con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing y consiste en un plan general a largo plazo con recursos asignados para lograr un objetivo en un entorno competitivo.

 Estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing en sus diferentes exigencias.

6 Un programa de acción
Detallar las acciones y Actividades para cada programa

7 Calendarización
Programar la calendarización señalando tiempo y responsables de la implementación para cada actividad (Tácticas de marketing que apoyan las estrategias).

8 Un presupuesto
Determinar los ingresos y gastos para cada actividad.

9 Los controles
Que se usaran para vigilar el avance de lo ejecutado versus lo planificado y tomar medidas correctivas.

10 Un plan de contingencia
Identificar posibles imprevistos, según debilidades, amenazas y condiciones del entorno. Se plantean como reales
alteraciones con sus respectivas respuestas, tomando en cuenta los factores críticos de éxito.

Lic. Gerardo Henriquez, M.M.A
Prof. Esc. de Negocios
Universidad Abierta Para Adultos (UAPA)