Explorando una cuarta dimensión de la empresa familiar Mediante la exploración de la dimensión de la emoción, Jon Kenfield argumenta que es posible hacer un mejor trabajo para tratar las cuestiones de la empresa familiar. http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1553/explorando-una-cuarta-dimension-de-la-empresa-familiar Muchos miembros de la FBN están familiarizados con el modelo de "tres círculos" de los negocios, la familia y la propiedad. Jon Kenfield, autor de 'La Guía Solutionist de Empresa Familiar', cree que hay un elemento importante que se debe agregar. Es algo que es intangible e impredecible. Es la emoción (que significa "hecho de la pasión ') y es el" fondo del lienzo sobre el que se escriben todas las historias de empresas familiares ". Mediante la exploración de la dimensión de la emoción, Jon Kenfield argumenta que es posible hacer un mejor trabajo para tratar las cuestiones de la empresa familiar. Vamos a empezar con un resumen rápido de cómo la gente piensa acerca de los negocios de la familia. Las palabras "empresa familiar" inmediatamente sugiere dos dimensiones: un sistema familiar y un sistema de negocio. En 1982, un influyente artículo de Renato Tagiuri y John Davis sugirió una tercera dimensión: la propiedad. Esto proporcionó una estructura ordenada que hace que sea fácil de clasificar los interesados, que podrían ser miembros de la familia, dueños o ejecutivos de empresas, o cualquier combinación de estos tres grupos. El modelo de los tres círculos ha demostrado ser una herramienta útil desde su creación. Sin embargo, en su extensa labor de asesoramiento a empresas familiares, Jon Kenfield consideró que muchos de los temas que abordó en realidad no encajan en el modelo de tres círculos. Los temas qué más abordo fueron sobre las personas y la dinámica emocional. Como resultado, Jon prefiere pensar acerca de los negocios de la familia de una manera bastante diferente. Piensa en un sistema familiar y un sistema de negocio (como siempre) pero reemplaza la "propiedad" de los "individuos". Y él cree que todo lo que se ve afectado por la cuarta dimensión "la emoción". Dinámicas emocionales no deben ser ignorados Jon señala que se trata de la dinámica emocional de los miembros de la familia que "generan el orgullo y la pasión que puede impulsar el negocio a alturas extraordinarias, y que también producen la competición, la decepción y los conflictos que pueden conducir a la ruptura de la Empresa Familiar, y romper a la familia en pedazos al mismo tiempo". Jon argumenta que todo el mundo lleva un equipaje emocional, y la mayoría de las veces forma parte simplemente de nuestro maquillaje. Pero en un negocio familiar, en ocasiones, la presión de que los miembros de la familia tienen que trabajar juntos, hacer de causa para que este equipaje sea más pesado. Grandes Equipaje Emocionales Negativos pueden conducir a erupciones súbitas de violencia o quemaduras largas y lentas. Ambos reacciones son inmensamente desestabilizadoras y perjudican a la familia y el negocio. "Algunas personas pueden hacer frente a su carga emocional cuando quieren y otros no, sobre todo cuando otros miembros de la familia están involucrados", escribe Jon. "Puede que no tienen la voluntad o la habilidad, o sus problemas pueden ser tan profundos que necesitan ayuda profesional para permanecer en ningún tipo de control." Por este motivo Jon, da sentido a incluir la variable "emoción" en el modelo mental de la empresa familiar. Aun así se sabe que muchas familias hacen la vista gorda y oídos sordos a las dinámicas emocionales. También es un lugar donde la mayoría de los asesores y consejeros de las empresas temen pisar "porque no es un entorno seguro y controlado que está sujeto a las reglas normales de la previsibilidad y la precedente". EJEMPLO DE UN CASO: Will y Harry El siguiente relato, basado en un caso de 'The Solutionist Guide to Family Business', muestra cómo un problema de una empresa familiar se vuelve mucho más fácil de entender si se hace foco en los individuos y sus emociones. Will es el gerente propietario de una empresa de gran éxito en el área específica de protección personal (guardaespaldas de los hombres de negocios que viajan a zonas peligrosas del mundo). Su hijo, Harry, es muy inteligente y ha demostrado su competencia en un importante bufete de abogados de la ciudad, donde se encuentra en una vía rápida para convertirse en socio. Will decide que se retirará al cabo de un año y por este motivo le hace a Harry una oferta fantástica. Will le dice: "Hijo, renuncia a tu trabajo como abogado y ven a trabajar en el negocio familiar. Tú y yo trabajaremos juntos durante un año y luego tu tomarás mi lugar en la dirección de la empresa. Te transferire suficientes acciones para y tendrás una participación de control del negocio. " Todo esto parece muy bien y sencillo desde el punto de vista de la familia / negocio / propiedad. Harry decide aceptar la oferta. Sin embargo, a nivel de los individuos y las emociones, las cosas están muy lejos de ser sencilla. Harry tiene una relación de amistad con su padre, pero no son particularmente estrechas. De hecho, Harry siempre ha tenido más bien temor hacia su padre. Desde la infancia ha tratado de evitar cometer errores que molestaran a su padre. Harry sigue este patrón de comportamiento - que es sólo natural - pero su deseo de evitar errores hace que sea muy difícil para él para tomar decisiones en el negocio. Lo que es más, aunque Harry es inteligente, tiene poca idea sobre el negocio de la protección personal. La mayoría de los empleados de la compañía son las personas ex-militares que no tienen mucho respeto por los abogados. Harry, que es básicamente un tipo de la ciudad, se encuentra intimidado desde el primer momento que entra a la oficina. Se siente completamente fuera de lugar. Will no tiene empatía con la posición de su hijo. Sin duda, si su hijo es inteligente, él sólo debe hacer lo que tiene que hacer, ¿no es así? Harry es su hijo, después de todo. Pero después de unos meses decepcionantes, incluso Will tiene que admitir que Harry está llevando mal algunas situaciones que requieren la combinación de la autoridad, la obstinación y la brutal contundencia que Will encuentra muy natural. Harry se vuelve cada vez más incómodo y anhela regresar a la vida familiar y relativamente comprensible de un despacho de abogados. Su relación con su padre se vuelve fría y tensa. Un día, al parecer de la nada, un desacuerdo sobre una cuestión menor del negocio hizo que todo estalle entre Will y Harry. La situación podría haber llegado a ser muy desagradable si uno de los empleados no habría frenado una discusión con violencia. Harry salió de la oficina, prometiendo nunca volver. Por el bien de las relaciones de familia, padre e hijo traten de arreglar sus diferencias. Contraten a un mediador que les ayuda a darse cuenta de que provienen de mundos diferentes. Conclusiones del Caso: Will tiene que aceptar que su hijo simplemente no es adecuado para un negocio en el sector de la protección personal. Harry tiene que aceptar que él es mejor que un abogado que como un gerente propietario. Tanto Will y Harry tienen que aceptar que tienen que comprometerse a dedicarse juntos a mejorar la comunicación entre ambos en el futuro. Al centrarse en los individuos y las emociones - no solo en las estructuras legales o sistemas de organización/gobierno - las familias pueden avanzar hacia una solución viable. La clave para la paz familiar y la prosperidad futura está en comprender mejor la dimensión emocional de la situación. Preguntas para la reflexión Jon Kenfield anima a las empresas familiares a reflexionar sobre los factores emocionales intangibles. Estos son algunos ejemplos de las preguntas pertinentes: ¿Tenemos planes de desarrollo de los miembros de la familia, incluyendo el desarrollo personal y habilidades para la vida? ¿Estos planes se ajustan con la cultura de la familia? ¿Tenemos programas específicos para la comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones y manejo de conflictos? ¿Existe un Código de Conducta para la forma en que se requiere comportarse en las reuniones familiares, el trato apropiado para tratarse unos con otros? ¿Cómo nos manejamos con los miembros de la familia que no respetan los codigos de conducta que establece la familia? Si se presentan situaciones emocionales difíciles, sabemos acceder a recursos tales como la mediación?

Fuente: http://www.fbn-i.org/july-13/article6.html Texto adaptado por Natalia Christensen, consultora de Empresa Familiar. Autor: Autor: Jon Kenfield, texto adaptado por Natalia Christensen. - FBN. http://www.fbn-i.org/july-13/article6.html

La empresa familiar: ¿Un negocio de por vida? En América Latina, 9 de cada 10 empresas son familiares, 2 de cada 3 fracasan. En México, más del 87% de las empresas son familiares, 8 de cada 10 empresas mexicanas mueren antes de los 2 años de vida. ¿Sabes por qué fracasan y qué podemos hacer para lograr su permanencia? La respuesta podría estar a un clic de distancia. Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría- a miembros de una sola familia. Es importante señalar que en este tema, el concepto “familiar” se extiende más allá de la consanguinidad y aplica también a los cónyuges. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez (incluso al grado de sobrecapitalizarse y mantener dinero en “stand by”). Es menos burocrática a la hora de tomar decisiones, más flexible, adaptándose de forma más rápida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y sólo en contadas ocasiones recurren a la asesoría externa formal. Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos. La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así. Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, ¿por qué tan sólo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generación? Factores de fracaso en una empresa familiar A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar” a la empresa familiar: • Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables. • Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades. • Solaridad. La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio. • Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante. • Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados para ejercerlos. • Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son emocionales más que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado. • Carencias administrativas. En las micros y pequeñas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso. ¿Pudiste identificar a tu empresa familiar en alguna de las situaciones arriba mencionadas? Si no fue así, te felicito; si lo fue, te tengo una buena noticia: existen en el mundo, organizaciones familiares con más de 200 años de vida. Esto significa que sí se puede lograr la permanencia de la empresa familiar. Para ello, te sugerimos: 1. Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares. 2. Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a tu empresa. 3. Tener una absoluta disposición para elaborar –en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿cuándo? 4. Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administración y el consejo familiar son dos órganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial. 5. Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia. 6. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarquía familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos más justos. 7. Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones. 8. Profesionalizar las distintas áreas del negocio y los procesos internos: elaborar y compartir estados financieros y contables para su análisis y discusión; hacer descripciones de puestos y los perfiles adecuados para ocuparlos; contar con reglamentos de trabajo; estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos, y definir cómo se realizarán las promociones de puestos. 9. Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participación en la sociedad. No hay que olvidar que la finalidad es conservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. La propiedad del negocio es distinta a la operación del mismo. Es importante respetar a los miembros de la familia que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que sí están dispuestos a participar como socios no activos. Por último, es importante que tomes en cuenta que las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar. Martha Nieto es Maestra en Dirección Internacional y Lic. en Administración por el ITAM. Combina su cátedra en la universidad y su labor como consultora, con su labor empresarial como operadora de hoteles. Imparte talleres a dueños de empresas y a ejecutivos de alto nivel ofreciendo soluciones en materia organizacional, de facilitación de procesos y de optimización en la asignación de recursos. Actualmente escribe para "Tiempo de Cozumel" y para la Revista Ammje Cozumel y participa en el programa de televisión semanal "Encuentro de Opiniones".

Conflictos en las Familias Empresarias

Los conflictos en las empresas familiares están tan clasificados y analizados por investigadores y especialistas que lo que tenemos que hacer es poder manejaros prácticamente para que no destruyan sino que sean benéficos con un cambio de mirada. Lo importante es que a veces la familia no se concibe a sí misma como un sistema, sino como un grupo del cual pueden estar separados y "evadirse" cuando les conviene. Esto no es ni bueno ni malo, ES. Pero cuando esto se traslada la empresa, el "evadirse" muestra un ego muy fuerte que impide la concepción del trabajo y pensarse en equipo. Se trasladan cuestiones no resueltas, a veces objetivos personales que pueden no ser conscientes, es ahí por ejemplo que en una reunión de empresa no se pueden entender, se conversa en diferentes direcciones. Ahí es donde intervenimos nosotros, cómo les facilitamos espacios de conversación eficientes?

Cristina González Unzueta

Adaptarse al cambio como reto de las empresas contemporáneas Autor: Mayra Ruiz Gestión del cambio 25-04-2013 Hay una frase que usan muchos, y en su momento yo me hice eco de ella; “lo único permanente es el cambio”…si eso fuera así realmente, viviríamos en un caos eterno y en un estado de pánico en que los sicólogos no darían abasto, lo que sí es seguro es que debemos innovar y adaptarnos, con inteligencia y discernimiento. Sucede que el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, el más acelerado, nos “lleva de la mano y corriendo”, y es difícil seguirlo a ese ritmo, nos volveríamos tecnócratas a la caza de la cualquier versión Beta; debemos seguir estudiando, actualizándonos, preparándonos y no cejar en llevar a la práctica algo que a muchos resulta difícil - pues rompe con lo habitual - “desaprender para re-aprender”, y eso hacerlo con una mente abierta, que es como únicamente la mente funciona, como los paracaídas, como sentenció Albert Einstein. Hay organizaciones que sueñan, que aspiran a metas grandiosas, y que además no dejan de aprender, en ellas se respiran la formalidad, el compromiso, las buenas prácticas, el aprendizaje y las acciones que así lo confirman, entre otros; todo esos sueños están en la mente y visión de los fundadores, de los líderes que son impulsados por sus valores; para que esos sueños se puedan materializar, ellos tienen muy en cuenta a los actores principales, los recursos humanos que colaboran con ellos. Los líderes de esas empresas sueñan con servir más a los clientes, producir más y mejor, alinear sus intereses como organización con los de los empleados, ser el número uno en el mercado, el líder del sector…, como refleja la Visión de muchas de estas empresas, y para lograrlo deben de habituarse al entorno, ser creativos, innovadores, visionarios, readaptarse como un camaleón y valorar varias opciones como diferentes alternativas de solución, para poder hacer realidad esos sueños, y a pesar de los tantos cambios que nos rodean, tener la habilidad de superar el “caos” consecuente. Los tiempos cambian, la gente piensa más, se “obedece” menos, y a pesar de todo, aunque son empresas que ganan, pueden resultar organizaciones menos rentables a la larga, pues aunque se invierta mucho en capacitaciones y tecnología, el impacto en la empresa y en los colectivos de trabajo no satisface las expectativas esperadas. En los últimos 15 – 20 años el mundo empresarial ha cambiado sobremanera, cuanto más se logren desarrollar las personas a sí mismas, cuanto más le instruyamos y se capaciten - acompañándolas para que logren ser lo mejor que puedan llegar a ser - más valiosas serán como seres humanos, y con mayor rendimiento, aportarán más a la empresa. El Coaching es uno de los medios que mayor relación costo/beneficio impacta en las empresas, dado que pone su énfasis en las potencialidades de la gente, en sus habilidades, en esos recursos que poseemos y que no nos damos cuenta que tenemos. Las exigencias del mercado, la competitividad requerida y la sostenibilidad necesaria para sobrevivir, requiere de empresas que sueñen, no solo que aprendan, que sueñen y que cuenten entre sus empleados con personas que tomen cada día pequeñas decisiones de calidad y vayan trazando juntos el camino del éxito, modelando actitudes responsables y comprometidas a partir de sus potencialidades reales, de cuan mejores pueden llegar a ser. Hay una anécdota que ha circulado por Internet, acerca de una ranita hervida…la ranita cayó en una olla de agua fría recién puesta al fogón y que se calentaba a fuego lento… mientras la rana estuvo en el agua fría, se mantuvo saltando en su hábitat conocido, cómodo,…el agua, ya tibia la fue relajando... tanto se confió y relajó que no supo cuando el agua, en su punto de ebullición, la mató…atención con esos paradigmas…”para qué cambiar si me ha ido bien todos estos años…”, es cierto la empresa NO ha perdido, y no se ha preguntado usted, ¿CUÁNTO HA DEJADO DE GANAR?¿SE ATREVE A SOÑAR? Lo acompaño, todos soñamos

Incidencia del Satismo en las organizaciones Por: Reyna Hiraldo PhD En días pasados escuché a un comunicador muy prestigioso utilizar en un argumento la palabra “Satismo”, y confieso que me llamó mucho la atención en relación al contexto en que lo usó y al enfoque que le dio. En primer lugar voy a plantear mi concepción de “Satismo“: desde mi óptica lo entiendo como: un exceso de complacencia en actos, actividades y a personas. Un fanatismo enfermo o exceso de simpatía expresada a líderes o superiores. En este artículo me quiero referir a la forma cómo incide el “satismo” en el desarrollo de las organizaciones. En consecuencia plantearé algunas áreas y procesos que son afectadas de manera directa en las organizaciones con el exceso del mismo: • Evaluación y autoevaluación, ya que nunca se sabe si se están proveyendo informaciones sinceras o si por un alto grado de complacencia se está diciendo lo que los demás quieren oír y de esa forma estar bien con todos. Este planteamiento crea el dilema a los líderes en función de no saber quien dice la verdad o quien la distorsiona. • La armonía Institucional: en este caso, el colectivo siempre va a querer seguir la cultura del que es más sato, ya que internamente se cree que éste está más congraciado con los gerentes y es un modelo que hay que replicar. Situación que muchas veces tiende a atosigar al líder y puede llegar a generar celos y disputas profesionales. • La competencia sana: el exceso de satismo tiende a crear una competencia desleal, al grado de generar un delirio de persecución al máximo, ya que se cree que quien no dice o actúa como el “sato” está en contra de los planes de mejoras en las organizaciones. • La Crítica Constructiva: las personas tienden a sumarse al planteamiento del sato de que todo está bien y de que esa es la mejor forma por medio a emitir una opinión que les haga caer en desgracia con las autoridades superiores. Las personas tienden a limitar sus opiniones a la generalidad por miedo a hacer críticas que no estén en correspondencia con los comportamientos observados. • La comunicación Interna: el “satismo” tiende a desinformar al colectivo y evita muchas veces la participación activa y equitativa en actividades y procesos, ya que el Sato es quien cuenta con el mayor grado de simpatía y que es él quien maneja la mayor cantidad de información y quien ejerce mayor influencia en los jefes. En definitiva fanatismo del Sato tiende a ir en detrimento de procesos y personas, ya que el sato es el primero que indica “yo estoy de acuerdo con esa idea”, sin siquiera haberla comprendido, es aquel que dice “a sus pies mi am@, sus deseos son ordenes”, Yo puedo, yo hago, yo tengo, yo quiero, pero a la hora de necesitarlo, nunca puede, nunca tiene, nunca hace o nunca quiere. ¿Cómo romper con este comportamiento en las organizaciones?, la verdad es que no tengo la menor idea, sin embargo me atrevería a sugerir lo siguiente: • Evitar ser objeto de lambonismos y tumbapolvismo excesivos; • Reconocer en su justa dimensión las acciones encaminadas al crecimiento de la institución otorgando los créditos a quienes realmente lo merecen; • Manifestar una cultura de equidad y justicia distribuida entre todo el colectivo; • Respaldar los valores reales de la lealtad y la fidelidad sincera y • Neutralizar los comportamientos de satismo o exceso de complacencia en el trabajo. Naturalmente esto solo son algunas ideas que pueden servir si el líder no es propenso a proliferación del SATISMO. ¡!!!